法国欧莱雅公司是一个典型的全球化公司，业务遍及130多个国家和地区，有超过一半的销售收入来自欧洲和北美以外的市场，大部分是新兴经济体。欧莱雅令人瞩目的全球成功背后，是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说，员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分，并外化为公司里紧密联系的关系网络。
面对日益显著的全球化-本土化张力，欧莱雅的应对之策是将跨文化背景人才配置在新产品开发中，毕竟，新品研发是公司竞争优势的关键。管理层认为，这种战略的实施是公司在新兴市场成绩斐然的主要原因。随着欧莱雅从一个非常法国化的美妆公司成功地转变为全球领军者，跨文化背景的高管们不仅在巴黎，也在纽约、东京、上海、里约热内卢和孟买的新产品研发中扮演着关键角色。
欧莱雅的主要大众品类多受益于全球化的规模效益，但是要想赢得消费者仍需迎合本土市场的偏好。这种张力对巴黎欧莱雅品牌尤为明显，该品牌在全世界大众市场都有售，其销售额占据了公司大众化妆品部的半壁江山。
传统方法大都无法解决欧莱雅面临的全球化-本土化张力问题。调整组织结构的解决方案，不会有很好的效果。鉴于欧莱雅产品既要满足本土需求又要服从全球整合的需要，成立高度自治的子公司和地区性法人实体，可能会削弱规模效益；成立全球事业部，又会忽视不同市场的文化差异。只聚焦于更本土化或更全球化，都是本末倒置的想法，只会损害欧莱雅在营销和分销上的优势。
组织结构国际化的唯一替代方案是管理团队国际化。这正是欧莱雅的做法，但同时也需变通。快速引入外来的高管会打破原来组织严密的高管团队，而高管群体的紧密联系正是欧莱雅成功的关键。无论是完全依靠功能性的全球团队，还是依靠项目主导的全球团队，难度同样大。跨文化的团队通常会经历所谓的巴别塔综合征（Tower of Babel syndrome）：团队成员的沟通方式是一个一个传话，最后会导致团队合作分崩离析。公司迅速意识到几乎没有什么知识真正得到了共享；即使明显是普适的信息，比如数字，都可以有多重阐读方式。
欧莱雅克服这一问题的办法是招聘经理，然后再以他为核心组建团队。这些经理的优势是他们的教育背景和经验，能迅速理解不同文化的规范和行为方式，并迅速转换频道。
自20世纪90年代后期，欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少，但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一，这个比例在10多年间维持恒定。
巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队，各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成，其中一般有两位是跨文化人才。比如，我们曾与一个团队对话，该组为拉美女性开发护发产品，其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目，一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室，以便交换想法。
要开发一个新产品，至少要花一年的时间在各个部门的信息沟通上——产品开发团队、地区子公司和法国的研发等功能部门之间。除了与不同文化背景的同事进行沟通，团队经理还必须和高管就工作进展，进行正式或非正式的交流。
当一个新产品的想法成形后，团队需要在“国际会议”上做演示介绍。所谓的“国际会议”是大众化妆品部在巴黎总部举办的年度活动。团队需要向来自全世界的地区总监推销产品启动计划，地区总监来参加年会的目的是寻找一两年内可能会上市的产品创意。
这些跨文化的经理来自三个人才储备库。来自全球分公司、有至少5年的销售和营销履历的经理是实战经验最丰富的一类；另一部分是从其他跨国公司招聘而来；第三部分是最年轻的群体，由顶尖国际商学院的毕业生组成。这些毕业生需要参加一项为期12个月的培训项目，地点可能在巴黎、纽约、新加坡或里约热内卢，之后还要加入法国人才发展中心的高管培训联盟。
在总部的全球产品开发部门工作2-3年后，那些经验丰富的经理通常会回到他们原地区担任总监职务，负责管理一个品牌或一个功能部门。绝大多数从商学院招聘的人才会在总部的产品开发部门再呆几年。经过此番历练后，他们通常也会去地区办事处担任总监一级的职务，不过还有一部分人仍留在巴黎。和其他员工一样，他们的业绩将决定晋升的机会。
越来越多的跨文化人才晋升到更高管理层，这说明上述人才培养路径取得了成功。在我们遇到的欧莱雅员工中，一位由总部招聘的香港-英国-法国背景的项目经理随后被晋升为领导开发所有东亚市场面部产品的团队负责人，一位由印度子公司招聘的印度-美洲-法国背景的项目经理调到了另一个部门，但级别大幅提升。
总之，对其他跨国公司而言，这里隐含的信息非常重要：欧莱雅培养了一批跨文化经理，他们被安排在跨品牌、跨区域和跨功能部门的信息交汇中心。让我们看看这些年轻人是如何为公司做出贡献的。
如果一个人深谙两种以上的文化，他通常会很容易发现和弥合理解和交流的差异，并能够在小团队和大组织中起到润滑作用。另外，他会更开放地接受和适应多种思维模式和多样的交流方式。众所周知，在多语言环境中成长起来的人学习新语言也比较容易。跨文化人才的这些技能有助于他们发挥5个方面的关键作用。
1.发现新产品机会。欧莱雅发现跨文化人才善于比较和发现不同文化群体的异同。多元化的视角会带来意想不到的产品创意。比如，一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理在研发护肤品时发现很多亚洲的面霜有紧致肌肤、除皱的功效。而欧洲的面霜要么具有彩妆的遮盖功效，
要么有紧致功效，二者并不兼备。利用对亚洲美妆趋势的了解和欧洲人喜好的把握，他和他的团队为法国市场研发出一款同时具有改善肤色和紧致作用的产品，结果产品大受欢迎。只有一种文化底色的人当然也能发现一些机会，但跨文化人才更具潜质，而且能够更敏锐地发现机会，因为他们从童年起就要学会处理复杂的文化情景。
2.避免翻译造成的误解。尽管世上存在一些普适的语法和语言，比如数学公式或者化学反应式，但跨文化的语义差异还是会造成误解。听的人不见得能获取说的人传递的全部信息。这个问题就变成了谁来解读什么内容、精确到什么程度——这在新产品研发中是非常关键的问题。
3.让新人更易融入。单一文化背景的团队成员很难接受行事风格不同、交流模式迥异的新人，在某些情况下更是如此；比如团队已经形成了自己的规范或者团队成员大多来自于同一文化背景。考虑到团队内部交流的频繁程度，老员工立刻会对新人有成见，这种情况非常可怕。而跨文化的成员能防止这种风气成为主流。如果一位新人因个人风格和个性问题破坏团队，那可能无法挽回。而通常情况下，这样的问题是由文化差异引起的，那么文化“混血儿”可以让外来者更好地融入团队。他们可以起到此种作用，因为他们深谙文化频道的转换之道。他们就是这样长大的，在父母之间、学校和家庭之间切换思维方式。
4.调解领导间的分歧。文化缓冲器的角色对巴黎欧莱雅来说非常重要，尤其是可以减少跨文化产品研发团队与上级间的摩擦，大多数情况下研发团队都向法方汇报。
5.子公司与总部之间的纽带。跨文化经理常常可以平息子公司与巴黎欧莱雅之间的纷争。
对希望战略性地配置跨文化人才的跨国公司而言，人力资源部门应该指定一位经理设立相关的项目，以培养和发展跨文化人才。该经理应该了解这些人才的素质和能力，了解他们与众不同之处。鉴于跨文化人才也各有不同，这位经理需要为每一位跨文化人才量身打造培训项目。跨文化的经理将产生巨大的特殊作用，通过对文化差异性的学习，他们可以平衡全球化与本土化的要求，否则公司将面对二者之间拉扯的张力。当然，这需要三个方面的条件：相应的支持，高管对该项目的认同，以及准许跨文化人才的工作有一定自主性。
洪海荣是法国鲁昂商学院助理教授。伊夫·多兹是欧洲工商管理学院（INSEAD）技术创新专业索尔维教席教授（Solvay Chaired Professor）。
