2015年3月，海尔集团在日本推出了一款“手持”洗衣机，比刮胡刀略大，主要功能是清洗衣物的局部污渍。产品推出后在日本销量持续上升，即将在国内上架。特别值得一提的是，这款产品从研发、制造到营销都在日本完成。它是海尔近年来海外布局的代表作。
中国白电市场竞争一向激烈，海尔、格力和美的三巨头厮杀多年，在品牌、供应链、营销等方面始终难分胜负。进军海外市场成为企业不得不做的决定，但三家公司的海外战略却不尽相同。中国家电的品牌溢价低，海尔从一开始就坚持“先难后易”，自1990年起就不做代工，通过了美国最严苛的UL认证，进入竞争最激烈的美国市场,以国际标准倒逼质量提升，试图用自有品牌征服标准最严苛的市场，再进入较容易的市场，目的是打造高溢价差异化的品牌形象。
不同于美的和格力，海尔没有做全产业链的战略布局，无法从产业链中获取更大的规模成本优势，因此产品和品牌成为它必须做强的两个支点，在海外市场更是如此。
海尔的全球化路线在25年里共经过了三个阶段：国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段以及网络化战略阶段。如今，海尔已在全球建成66个营销中心、5大设计研发基地、24个海外制造中心、24个工业园，销售网络达100多个国家和地区，完成基本布局。仅制造方面，2014年，海外生产和销售占比已经超过海外整体销售额的50%。但在海外市场占有率和品牌建设方面，仍然与国际一线品牌有一段距离。
正如海尔人所说，每到一个新市场，其实都是一次再创业。如今，这场创业之旅又遭遇了互联网的拐点，海尔正在调整战略，试图通过用户交互定制平台、模块商资源平台等，完成制造业互联网定制的转型；并通过并购强势技术品牌，以“联合品牌”的方式在市场中突围，并以研发、制造、营销“三位一体本土化”的方式充分调动当地资源优势，盘活全球布局。文章开头提到的产品，就是这样的一次尝试。本文将为你展现海尔近年来的实践经验和路径，希望对正在全球化的企业有所启示。
从传统的层级结构逐渐扁平，之后尝试了“利共体”的网状组织架构，到现在的小微企业平台，海尔的组织架构和战略一直随着市场需求不断迭代。互联网时代，用户和企业距离进一步缩短，科技逐渐替代人力，企业越来越难依靠传统自上而下的方式满足用户需求，所以海尔提出了“人人是创客”的口号，在内部实行“人单合一”（指员工的薪酬和用户需求相结合）的管理模式，试图成为给小微企业提供支持的平台化公司。简单来说，就是让员工到市场上寻找用户需求，在和用户的直接交互中找到有价值的商机，并通过为用户实现价值获得相应收入，海尔则负责搭台子和协作。
针对全球市场，海尔搭建的主要平台是：针对工业4.0时代提出的互联工厂。海尔的互联工厂是将互联网思维融入到制造业，目的在于让用户参与产品制造全程。互联工厂的前端是名为“众创会”的用户交互定制平台。用户可以通过这个平台和企业进行直接沟通，查看产品的整个制作流程，包括定制产品，下单等。海尔家电产业集团副总裁李攀在接受《哈佛商业评论》中文版采访时说，“（这种模式）主要是实现以用户驱动制造业，实现模块化大规模定制，这也是一般互联网企业难以提供的消费者体验。现在的互联网企业比较容易做到产品的多样化，以及物流、网上消费等体验，但很难做到前端制造的定制，这是我们目前在探索的，当然定制的前提是有消费者洞察，也就是实时交互，无缝对接。”
完成前端定制后，海尔还为供应商搭建起一个名为“海达源”的模块资源平台。供应商可以在这个平台上注册并直接和用户的需求对接。企业通过用户评价投票等方式来甄选供应商，在方案选择上实现了民主，考核主体由企业变为用户，并将整个过程在平台公示，可以说创造了一个制造业的“天猫商城”。
最终，海尔通过与用户直接交互，驱动企业在前端的研发资源、设计制造资源，然后整合供应商模块化资源，完成大规模个性化定制，实现最佳体验。海尔也已经将这种模式在全球范围内进行了逐步推广和实践。开篇提到的手持洗衣机Coton就是这样完成的。
该项目的研发是通过海尔在日本的研发平台进行的，该平台上有包括早稻田大学、东京大学等研究机构，将用户需求公开在平台后，方案供应商会提供各自的解决方案，然后由用户通过投票等方式选出好的供应商。最后海尔选择了日本熊谷一家规模不大，但在振动技术上非常权威的公司合作。如此缩短了从研发到制造整个流程，极大地节约了企业的时间成本。“过去新品研发再快也需要一年半的时间，但是这个产品从去年（2014年）6月份开始做，3月份已经在日本上市。”李攀说，“你找到用户真正的痛点，这些资源是可以整合起来去满足市场需求的。”
海尔最初的全球化战略是通过缝隙产品进入市场，这方面有很多著名案例。但在经过几年的尝试后，海尔最终还是选择了直接收购强势品牌这种最快速的方式，通过品牌联合赚取更高溢价。收购日本三洋和新西兰的斐雪派克就是这个原因，两家公司都具备海尔所没有的技术和品牌优势，在洗衣机、灶具、电磁炉、洗碗机等方面的技术非常领先。
经过这些年的收购和参股，海尔已经陆续整合了北美，中东，新西兰，南亚等地的核心资源，并找到相关产品的合作伙伴，利用对方在本土的技术和营销网络优势，不断提高市场占有率。将各种资源互相利用，盘活整个企业的研发和营销能力。目前海尔的五个研发中心，有四个在海外，分别位于美国、日本、澳洲和德国。
李攀说，“现在海尔一方面在生产制造方面进行全球资源整合，另外我们研发资源也是通过刚才这种机制，现在我们洗衣机是以日本研发中心总体牵头，厨具和洗碗机是斐雪派克总体负责全球化的项目。然后冰箱是美国牵头，在印第安纳的一个研发中心。我们有这个机制，哪个基地在某个产品和功能上强，就有领导全球项目的资格。通过这种方式，把全球的资源能够让他在同一的平台上整合起来，来满足不同地方的需求。”
这种整合也是通过平台和模块化完成的。大家在同一个平台上发布成果然后竞标，谁适合谁来做，而具体实践时会获得各方资源的支持而不是单一资源。
李攀说，“比如美国生产研发一个冰箱，会兼顾到欧洲、中东、非洲、澳洲等地的要求。兼顾不是完全开发出来的意思，而是在产出的过程中，通过模块化的结构，给予产品很强的灵活性，加入一些澳洲或者欧洲的需求，比如可以取冰的功能，全透明的功能等等。在研制过程中，就把这些要求在模块化的过程中实现了。在这种方式下，总部的参与很少，基本上通过平台的互动来完成，实现资源共享。”
中国企业在创新和品牌方面一直处于弱势，和国际知名品牌如三星、西门子等相比，海尔的知名度和产品美誉度还有很大的提升空间。目前海尔实践的这种对研发能力和模块制造的探索和整合，有利于企业快速提升，但过程中也难免会遇到管理模式和文化方面的水土不服，比如在日本推行“人单合一”时，也会遭遇传统日本文化的正面迎击，需要假以时日才能实现从技术、专利等各方面的协同效益。
张瑞敏在1989年海尔首次出口产品之前，就明白走出去是冒着很大风险的，但他更明白留在国内裹足不前风险更大。“如果不去啃国外市场这块难啃的骨头，不与高手过招，海尔整个管理体系，质保体系就不会与国际接轨。”在今天这个光速变化的年代，自我颠覆和不断学习是每个想要存活的企业必修之功课，对企业来说这种试错的过程是痛苦的，但也是大胆探索新路径所必须付出的代价。
牛文静是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。
