全球化的人才“秘方”

随着中国企业飞速发展，全球化战略成为必然的选择，但走向全球化的道路绝非坦途。本刊专访了韦莱韬悦人力资本咨询全球董事总经理朱莉·盖博尔（Julie J.Gebauer），她认为企业在全球化过程中，跨文化管理和人才管理是一个关键挑战。企业需要建立全球人才战略和全球化文化，采用招聘和培养本土化人才、举办各种跨文化能力培训等措施。

Q：什么是全球化？典型的全球化有哪些重要阶段？

A：根据其最广为流传的定义，全球化是一个“（社会）关系和交易的空间结构转型”。当我们从企业的角度来具体审视全球化时，这个定义有着三个关键因素：它意味着空间维度的变化，换而言之，地理的改变；空间变化直接影响了一家企业的自我组织方式；重组是相互作用的，因为它影响了人与人之间、业务单元以及细分业务的相互作用。

虽然全球化被认为是扩展到世界的其他地方，但海外扩张与全球化还是大相径庭的。

全球化有三个特点：一是在至少三个不同的地理区域（美国、欧洲、亚太地区、非洲）有着大量股份；二是横跨这些领域，在经济、财务、人力资源、产品销售和沟通流程等方面有着高水平的连通性；三是拥有能够促进一体化、相互作用并产生协同效应的全球性管理框架。一家跨国公司也正是因为如此，才能大于其部分的总和。

当我们审视企业全球化并协助企业开展全球化之旅时，我们用以下5个不同阶段来描述全球化的生命周期：1.出口；2.初始扩张；3.多国化公司（multi- domestic)；4.跨国公司；5.全球化公司。

以上生命周期描述了大多数附属跨国公司和全球化公司的自然演化，但并不意味着所有公司都必须经历这五个阶段。事实上，韦莱韬悦的《亚洲开拓者（Asian Trailblazers）研究》显示，很多亚洲跨国公司跳过了上述的一些阶段，直接跃进下一阶段。

人才战略先行

Q：对于一家全球化公司，在每个发展阶段要为组织和人才配备做哪些准备？

A：一家企业国际化旅程的第一阶段，是成为一个出口商。这一步看似简单，却意味着要建立国际网络（一般是白手起家），要与其他国家的分销渠道协调配合，拥有国际化产品与服务，并为适应国外市场而进行改造。这一阶段没有太多的人力资源问题，就算有相关的问题，也仅仅是涉及招聘当地销售支持人员或派遣一些外派人员。

在初始扩张期间，企业们开始更关注海外下属公司，并且关于跨地区管理人才的“怎么办”问题开始浮现。如何设计外派人员计划，如何规定并实施一些当地政策和项目，如何引进一些人力资源信息系统、并解决基本的管理问题和与总部的通信问题，如何确保国外单位的合规性等。

在下一阶段，多国化公司会再次发现经济上的“怎么办”问题：它们引进市场驱动的项目；考虑成本效益、引进费用和绩效管理程序。核心人才的执行计划也往往在这一阶段落实到位。此时，企业开始开展对外企业并购，并需要在尽职调查和管理并购方面变得更加专业。对公司和标杆管理数据的获得与收集变成了当务之急。各个分支公司都有着自己的专业性，但是这些单位表现得更像独立公司。各个分支之间只是有着少量合作与协同。

跨国公司要比多国化公司更加协调统一。这显然意味着跨国公司在各业务单元以及人力资源流程上更老道。在这个阶段，企业更关注人员配置、人才保留，以及有效的人力资源管理；它们建立一个全球性人力资源构架和全球项目；他们引进共享服务并制定公司治理原则。全球流动项目和全球性继任规划变得更加相关。通常成为跨国公司的进程，也意味着对程序合理化、协调化以及重要性的整顿。所以企业必须在变更管理、交流方式、对人力资源数据和信息系统的战略使用等事项上更加专业化。关于企业并购，跨国公司不仅必须专注于详尽的尽职调查，还要专注于及时并适当的合并后整合（PMI）。在此阶段，往往会有一股力量推动总部集权化。

那些真正成为全球化的企业，会将之前的管理工具和进程提高到一个新的水平。企业更关注取得全球化协同效应，更关注以一个大型整合的组织运转，以及进行“整个公司”的沟通。管理人才和培育领导力的战略定义在全球化基础上，并且涉及更“软”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英语水平、流动性、拥有全球化心态成为了关键发展环节。企业不仅仅收集数据，还能高屋建瓴地使用它们。处在这个阶段的企业会形成一个全球化领导团队并将全球性系统落实到位。全球性系统不仅仅包括全球性项目，还反映了全球性治理框架。在此阶段，为了能够发现合适的全球性管理框架，企业会形成并阐明对全球性身份的明确理解。正确的全球性管理框架，能与企业的商业策略相匹配，并反映它们的全球性愿景和价值观。

Q：随着公司的不断扩张，企业该如何调整人才战略？是否有必要针对不同的市场采取不同的战略？

A：人才发展战略，例如明确“如何”以及“从何”获得人才：来自内部 vs.来自外部市场／竞争对手，在内部 vs.在行业间，国内 vs.国外，通过内部或外部的教育手段和项目等等。此外，这些人才发展战略能针对不同的雇员类别量身定做。在其他方面，人才管理战略将关注于企业吸引力，人才保留，阐明并传达鲜明的员工价值，以及执行整体奖酬策略。对于大型国内公司，以及那些刚刚展开跨国旅程的公司而言，人才战略至关重要的一点就是它必须要与企业的整体战略保持一致。

如果某公司想要成为解决旅游方案的手机应用程序的全球领导者，它需要开展一个培育数字化和创新心态的人才战略，一个精通技术的人才队伍，强调人才的多样性、注重冒险精神和蓝海创新者。全球化人才战略需要能培育多文化心态，奖励乐意承担风险并移居海外的员工，设计容纳/准许/提升阶段的国外职业道路，培育对国际化文化敏感的领导者并培养一些国际化技能，比如提高英语水平。

在不同的市场使用同一个策略，抑或针对不同的国家采取不同的战略，这两种做法没有对错之分。企业保持不同地理区域各自的差异性，与在公司不同员工群体中引入差异性相比，效果是相当的。

不管一家企业选择什么样的全球人才战略，都必须注意差别，并在合理的调查和数据的基础上做出决策。比如在不同的国家，最能吸引并保留人才的因素是迥然不同的。让我们利用韦莱韬悦的全球员工调查和人才管理及薪酬调查来对比中国与印度、日本、英国、美国、德国和巴西的不同。

在日本和德国，“挑战性工作”在企业吸引力榜单上排名第三。而在中国、印度和巴西，这个选项甚至没有排到前五。中国雇主认为对于保留雇员，“短期激励”的效果排名第五，只有巴西的雇员认为短期激励重要。在中国、日本和德国，“物质工作环境”对于保留雇员很重要，但在其他四个国家，当员工选择留在公司时，这个理由甚至排不到前五。

因此，你可能会想要在你不同的分支机构采取风格一致的工作环境标准，但是要确保，在某些更注重工作环境的国家，员工在灯光、颜色、装饰、个性化工作空间上更有发言权。

另一个有趣的地方是，在地域扩张中领导效能会影响人才战略。员工对一个高效领导者期待，不同国家大有不同。在德国和日本，被员工高度重视的领导者，既能推广公司外部的优良形象，又能控制情绪并保持镇定。而在印度、中国、巴西、美国和英国，上述这两个方面都没有排到前五名。在所有其余六个国家里，都把“激励员工表现出最好一面”列为一个领导者至关重要的能力，而在中国这个能力才排名第五。

全球化文化指引行动

Q：如何定义全球化文化？对于克服文化差异，都有哪些建议？

A：文化是一个常用的词，但并不总是被充分地理解。韦莱韬悦把它定义为在存在于公司内并影响做法的共同信仰（明确的或不言明的）。在这个意义上，“全球化文化”是一个了解并支持企业国际化发展，视国际企业为目标的文化。它是员工和领导共有的信仰，与信奉多元化环境、不断变化、整合收购、懂得新市场、新环境和灵活的行动是一致的。

“全球化文化”注重想法和意见上的多样化，支持有原因的行为或流动带来的风险。

实际研究证明，通过不同竞争手段，成功的公司都有不同的企业文化，但和他们各自的策略目标一致。把企业文化和理想案例相比较，我们能够测量企业文化支持企业战略的程度，即文化和战略的匹配度。一旦分歧被指出，便能够被缜密并有针对性的人力资源策略所应对。所以，在面对国家文化区别之前——这对于国际化也是至关重要的——跨国企业必须首先衡量自己的企业文化是否和侧重于国际增长的战略相匹配。

4个关键的中西方文化差异：1.直接和非直接地交流：在西方文化中，交流一般是直接和明确的。在很多其他文化中，信息传递的形式也具有特殊意义。如果不适当管理，这些差别会造成严重的后果。2.语言口音及流利程度的烦恼。3.对待层级和权利的态度：在扁平团队中感到不自在的成员，在服从资历深的团队成员的要求时，会感到伤害了自己的自尊和信誉——甚至面临羞辱——尤其当团队成员大都来自于平等主义的文化背景下。4.对立的决策标准：不同的文化在作出决策中有很大的区别，尤其是对策产生的速度和所需的前期分析。

Q：我们看到一些跨国公司在开拓国际市场中遭遇了瓶颈和挫败，从他们的经验中，我们可以学到什么？哪些错误是中国公司可以避免的？

A：来源于成熟市场的跨国公司走向国际化时优势是，世界并没有现今中国企业面临的那么快速和复杂。大部分西方企业的地区扩展业务遵循了一个比较直接的途径。它们按照乌普萨拉模型（Uppsala Model），先扩展到邻近的国家，用一种循序渐进的形式获得国际化的经验，使得它们能够接着到达更远的地方（地理上和文化上）。虽然一部分亚洲跨国公司也按照乌普萨拉模型先在亚太地区进行扩展，仍有几个亚洲开路者首先来到欧美市场探索。

具体到中国企业进行全球化，因为相当多的企业是国有企业，他们在本土享受着非常有利的环境；政策帮助他们对抗外企竞争，保护本土市场，从而支持并促使企业国际化。换而言之，相对几十年前的西方先行者，它们拥有更友善、更熟悉的环境。因此，中国这些公司面临的主要挑战是内部的。

跨国公司的先行者可提供五个方面的经验：一是国际管理：非常成功的国际企业可能会有截然不同的国际管理方案，但它们的共同点是：有一个完善的国际管理模型，并允许一定的不确定性。二是企业并购：减少机会性的考虑，增加策略性收购。三是延迟的采购经理指数（PMI）大多数代价高、风险高，容易给收购方留下一个空壳。四是数据策略价值：现今数据负荷，不懂得怎么策略性地使用数据时，购买和搭建大型数据库没有意义。一是国际人才流动项目：软问题，比如文化差异或家庭影响，和薪酬、福利条件同等重要。国际流动性必须被奖励或明确地规划在职业发展项目中。

Q：能否举个例子？

A：日本和韩国的汽车制造跨国企业曾在多个市场里进行收购，十年之后完成了整合。它们的领导风格缺乏有吸引力的流动项目，包含过多的文化印记，导致人才转移到国外困难，那些留在被收购企业的关键人才也多数离开。但在过去的三年里，部分企业第一次尝试着改变企业文化和领导培养。它们开始在本土以外的开拓市场，比如印度和中国，进行企业外的领导会议。即使在总部，它们也把英语作为企业交流的“官方”语言。他们开始在内部挖掘有潜力的未来领导，在自身的发展中做多元化的投资。它们也实施了跨年代的知识转让项目，并更明确的准备继承工作。它们还增添了首席官员中的外国人：从首席设计师到首席财务官。

另一个从日本和韩国跨国公司学到的经验是，>需要在目标国家里克服文化差异时，它们利用那里的日韩移民群体来把自身文化带到组织里。在某种意义上，这是成功的做法，因为总部的文化和观念是不需要改变。

马雪梅是《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑。