2007年在江苏成立的远景能源(Envision Energy)（以下简称远景） 已经成为类似苹果模式软硬件一体化的全球性公司：硬件方面，2014年，它是中国最大的海上风机供应商和陆上前三大风机供应商；软件方面，它是全球最大的智慧能源资产管理服务公司，管理着包括北美、欧洲、中国等在内的超过2000万千瓦的全球新能源资产，客户包括美国最大的新能源上市公司Pattern能源、Orion能源、美国大西洋电力公司以及中国广核集团等。
远景已完成了丹麦、美国、中国等地的全球战略布局。2014年11月，在习近平总书记和新西兰总理约翰基的见证下，远景作为总系统集成商，开始为新西兰基督城建设“智慧城市”提供整体解决方案。2015年初，日本副首相麻生太郎向远景CEO张雷咨询日本海上风电发展战略，并希望远景作为技术输出者，与日本丸红、日立集团等大商社共同参与日本海上风电的战略实施，推动日本海上风电的发展。
为什么成立仅仅8年的远景能够在全球商业舞台上如此长袖善舞？
2015年3月10日，哈佛商业评论中文版专访了张雷，张雷于2007年回国创办远景，此前他在英国从事全球能源战略设计以及能源金融产品设计工作。此次采访的核心议题是“企业如何全球化？”120分钟的采访时间，他重点讲述了企业全球化的三个关键：全球布局+合纵连横+普世理念。
企业要想成功实现全球化，从第一天开始，就不能事先把自身定位于哪个国家，而是要在全球范围内寻找资源和要素，并在全球范围内寻找机会，只有确立了这个观念，才能真正地在全球范围内谋篇布局。
张雷回国创业前半年，他看到国内风电产业已经风起云涌，80多家企业扎堆投资做风电，但他们的战略沙盘只局限在中国市场，“这种战略思维是狭隘的，远景虽然注册在江苏，但只把中国看作是一步棋，而非一盘棋。”他说，“创业就像生小孩，不可能一夜之间就生出来，创业之前，要观察，了解，布局，联系，等到真正开始落棋时，战略布局已经想清楚了，只需要把资源投到布好局的棋盘上。”
张雷是这样做全球布局的：
企业架构——创业筹备期，张雷基于全球整合要素的模式对企业构架进行设计。风电的核心要素是这样分布的：技术在欧洲，软件在美国，资本在全球，市场和成本优势在中国。远景的思路是，把欧洲的技术、中国的成本、美国的软件、全球的资本和市场整合起来，目标是，产品比欧洲更有竞争力，比中国质量更好。
搭建企业全球架构的过程中，实际上也搭建了基于全球的资源获取体系。比如，对于行业待解的难题，远景不是像国内传统企业先想到清华大学合作或去科技部要政策，而是会首先想到：在这方面斯坦福做得最好，在那方面丹麦理工大学最擅长，最新战果是，欧盟拿出1亿元研发资金资助远景开发最领先的常温超导发电机，这说明，全球化企业要有立足全球获取资源的视野和能力。
全球化企业进行国际并购的思维与通常企业是不同的。比如远景去硅谷投资控股一家能源互联网企业，考虑的首先不是直接获取对方的技术，而是在那里进行长期的能力投资和积累，培养人才储备。远景并非着眼于获取市场，而是从整个布局的角度去理解它的价值。
团队——张雷组建团队时非常注重招纳跨界的人才。张雷强调，风电是一个新兴的行业，还有很大的提升空间。远景要站在人类科技文明的肩膀上，充分吸收其他领域的科技成果，推动新能源行业的进步。例如借鉴航空业的空气动力学能力、汽车行业高效的研发效率等。目前，远景已建立了一只来自波音、福特、IBM、西门子、麦肯锡、摩根士丹利等知名国际企业的一流高级技术和管理人才团队。其次，远景也注重人才的国际化背景，倾向于选择在跨国文化中熏陶得比较好的人才。目前远景800多名员工中，国际化人才达到20%。
产品及商业模式——如果把全球看作一盘棋，就不会把产品只定位于中国市场去赚快钱。很多投资者瞄准的是用于沿海的高风速风机，这种风机买来图纸就可以制造，“这些投资者只把风机理解为一堆钢铁的结合，与中国装备业通常的做法一样，是典型的机械思维和硬件思维，企业采取的是重资产模式。”
远景则反其道而行，瞄准的是智能低风速风机、智能海上风机的研发与制造，远景的国际化团队用的是软件思维，他们从分析和模型入手，在风电价值链上，他们选择做研发、设计、采购，组装环节通过OEM让别人去做，这种轻资产模式可以保证供应链更高效、灵活，产品的性价更高。
软件思维和专注于核心技术的战略定位，使远景在商业模式设计上可以走得更远，张雷说，远景的核心能力是放在软件和生态系统的搭建上面，“之所以最初以硬件切入市场，是因为设备需求是当时中国风电市场蓬勃发展中最大的刚需，只有参与其中，才能为客户创造最大的价值，并发展出生态系统。”
事实证明，远景确立了自己的与众不同：在国内，它区别于只卖硬件的竞争者；在国外，它区别于卖软件的竞争者。从2011年开始，张雷迅速地布局了整个生态系统，智慧风场Wind OS™平台提供风机系统的全生命周期管理，格林威治帮助用户实现精细化的开发模式和投后评估，阿波罗光伏云平台则致力于打造光伏行业的 “穆迪”风险评估评级平台。
全球化企业要在全球的范围内找到最有竞争力的资源，但如何能够发掘并成功整合这些竞争性要素呢？ 张雷说：“全球是个‘多边市场’，我站在一个伟大的市场上，这是我的优势。”在策略上，张雷有四个字——合纵联横。
全球多边市场有一个核心特征——只尊重强者。就是说，要想把产品打入日本市场、德国市场，仅仅依靠中国企业的身份很难成功打入。在日本市场的开拓中，远景通过联合丹麦先进的风电技术征服日本，成功让日本市场愿意购买远景研发的新一代海上风机。
在新西兰智慧城市项目竞标中，远景凭借在硅谷建立全球数字能源创新中心的布局，以及美国团队在物联网和智慧城市领域前沿技术的掌握，顺利拿下了基督城“智慧城市”项目。
接下来还要追根溯源，在合纵连横的策略下，最开始远景是如何说服丹麦团队的加入呢？CEO必须肩负起打头阵的最大责任，能力方面，全球化企业的CEO虽然做的不是技术专家的工作，但必须对技术有洞察力，才能制定好战略并吸引优秀的人才。
接下来的问题，如何赢得顶级人才的尊重？如何赢得多边市场的尊重
核心有两点：一是确立普世观念；二是把观念做实落地。
远景的公司使命是这样表述的：解决人类可持续发展的挑战。这句话听起来并不惊艳，其实隐藏了两个关键要点：
其一，志力于全球化的企业，不能为自己插上区域色彩，比如“打造民族企业”等，价值观要建立在对各国文化的了解和尊重的基础上，“我的使命是为全人类解决问题，不限于中国。”
其二，远景把“解决挑战”确立为公司哲学，具有极强的普世性。
那么，如何把普世价值观做实呢？张雷的方法是，打造一个以“解决挑战”为导向的经营管理体系。具体做法如下：
战略选择——首先远景有“两不做”，不做挑战级别低的事情；不模仿别人。很多中国公司是先去硅谷看有什么新模式，然后搬到中国来，张雷不这样干，他的战略思维是，要选硅谷没有的模式干，张雷有一个“挑战法则”——挑战越大，机会越大，如果远景站在解决人类可持续发展这一挑战的基点，无限的机会就会出现在远景的面前。
组织结构——战略充满了挑战，结构就要追求扁平，发动整个组织协同解决挑战。远景是一家技术型公司，硕士和博士比例达到60%以上，研发及技术人员占到了80%，远景奉行以产品为中心的理念，技术人才在远景处于绝对主体地位。
远景在组织结构设计上追求扁平，只有两层，决策层和作业层：作业层员工面向横、纵和区域等三个方向汇报，横向打破了部门边界，纵向做到了管理层级最小化，运营效率非常高，员工处于一种主动性极强的自管理状态。
张雷把远景的人才管理体系设计成了一个“挑战者体系”：HR各项职能都是围绕着“解决挑战”进行制度设计，追求“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，打破论资排辈。
张雷自身也倾向于民主式的领导风格，每个月都有一天是“对话CEO”日，任何一名员工都可以在现场向张雷提问；平常，员工也可以直接给他发邮件讨论问题。
挑战图谱是远景发明的业务考核工具，它替代了传统的KPI，每到年初，不论职位高低，都要提交自己的“挑战计划”。员工挑战级别从10级一直到22级+，评审团、直接上司根据每名员工解决挑战的结果来定义员工能力，挑战图谱也会与年终奖金、年底整体评估建立了强关联。张雷说，我们不给员工设定具体指标，我们让员工自己决定“解决什么挑战”，员工更愿望主动给自己加码，而KPI对于员工来说，只是被动地执行。在挑战图谱下，员工天天都在琢磨，还有什么挑战可以去解决。
今天的世界并不缺少一家做社交软件的公司，但需要一家企业能够引领能源和环境领域的变革，为人类开创美好未来。而远景的智能风机、智慧风场Wind OS™平台、“格林威治”云平台、阿波罗光伏云平台以及搭建中的“能源互联网”正在改变世界，昭示了绿色能源的未来。正如张雷所说，“看上去远景的技术和产品或许离普通人还比较远，但却守护着人类的未来” 。
